這是一個對自己極度苛刻的人。

他背著行囊在沙漠里行走上百公里，沒有物資補給，沒有精準導航，花了四天四夜才達到目的地。

(資料圖)

他在公司總部所在的城市重慶沒有獨立住所，8年時間長期“蝸居”的辦公室不足10平方米，一張書桌加一張簡易床，是全部家當。

他每天睡覺不超過5小時，其余時間要么在工作，要么在紅眼航班上的經(jīng)濟艙里。他平均每年的飛行里程，相當于繞地球近10圈。落地住的都是經(jīng)濟型酒店，甚至是膠囊旅館。

但他卻十分富有：公司主要經(jīng)營指標常年位居全國消費金融行業(yè)前三，由此帶來累計超60億元的納稅額。

這個看起來有些“分裂”的人，就是趙國慶，馬上消費金融股份有限公司(下稱馬上消費)董事長。

做的是消費金融事業(yè)，為人們消費提供金融便利，但個人生活卻是嚴重的節(jié)儉，產(chǎn)出遠遠大于消耗。他選擇了一種“創(chuàng)業(yè)式苦行”的生活，這是為何？

“人是一種容易墮落的動物。墮落就是從日常生活的日漸奢侈開始的。企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，必須得有點精神。保持節(jié)儉狀態(tài)，才能守住這種精神”，6月18日，在重慶接受記者采訪時，趙國慶援引蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯在斯坦福大學的畢業(yè)典禮上的演講“Stay Hungry，Stay Foolish”，認為創(chuàng)業(yè)旅程中除了物質(zhì)上要保持節(jié)儉外，還要求知若饑、虛心若愚，隨時以全新的狀態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)。

有夢想，還有達成夢想的勇氣

趙國慶出生于河北秦皇島，在南開大學、天津大學從本科一直到博士畢業(yè)。拿到名校高學歷，可不是為了在體制內(nèi)謀求一份輕松體面的工作，而是為搏擊市場的疾風驟雨提升認知、蓄積能量。在北京一家房地產(chǎn)企業(yè)，趙國慶用了近10年的時間，從基層員工干到了執(zhí)行董事/副總裁的位置。

彼時，作為一名成功的“北漂”，趙國慶可謂已經(jīng)“修成正果”。和改革開放初期第一代下海的人不同，進入新世紀后，國內(nèi)各行各業(yè)創(chuàng)業(yè)門檻越來越高，大多數(shù)人不愿主動走出舒適區(qū)，哪怕是像趙國慶這樣在職場一路拼殺的職業(yè)經(jīng)理人們。

但趙國慶遇到了劉強東，兩人是中歐商學院EMBA的同班同學，趣味相投。2012年，京東正如日東升，但面對劉強東伸來的橄欖枝，事業(yè)順風順水的趙國慶，還是有幾分猶豫。

如何抉擇？趙國慶想到一種簡單的自我折磨方式——在首都經(jīng)貿(mào)大學操場疾速跑步，讓自己大汗淋漓。高強度運動，促使趙國慶果斷完成了這道選擇題——當年7月，他加入京東擔任首席戰(zhàn)略官，并于次年擔任京東集團副董事長，全面參與京東的重大決策、經(jīng)營和管理工作。

企業(yè)家的成長和企業(yè)家精神的養(yǎng)成，總會伴隨著一個一個的契機。富有冒險精神的人能抓住契機實現(xiàn)人生轉(zhuǎn)型，不敢冒險的人，往往與契機擦身而過。趙國慶顯然屬于前者。京東給了他職業(yè)生涯一次重要的歷練機會，但更加難能可貴的是，在這個崗位上，他開始了新的思考——如果持續(xù)的挑戰(zhàn)，人生最終達到的境界是什么，或者說人通過努力能到達怎樣一種極限？

這是個玄妙的哲學命題，沒有人能給出答案。 “每個人內(nèi)心中都會藏著夢想，但只有行動起來，不斷挑戰(zhàn)自己，才能達成夢想“，趙國慶認為，所謂企業(yè)家精神，首先是達成夢想的勇氣。

趙國慶很快發(fā)現(xiàn)了機會。當時，為拉動內(nèi)需，我國在全國范圍內(nèi)啟動消費金融試點，鼓勵符合條件的各類資本、國內(nèi)外銀行業(yè)機構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起設立消費金融公司，成熟一家，批準一家。政策松綁，資本大舉進入消費金融領域，并誕生了北銀、中銀、錦程和捷信四家消費金融公司。

敢不敢走出京東，自主創(chuàng)業(yè)？趙國慶同樣是用自我折磨的方式來堅定信心、鼓足勇氣。在深圳大梅沙，沿海有一條長長的濱海棧道，他每天圍著海長跑。他用特有的方式給出了答案：創(chuàng)業(yè)?！叭绻€在京東，我會很好，繼續(xù)享受這個平臺帶給你無數(shù)的榮譽和財富，但這不是我想要的狀態(tài)?！壁w國慶說。

關注過程，不太在意結(jié)果

2015年，趙國慶創(chuàng)建的馬上消費，在重慶誕生。但這家創(chuàng)業(yè)公司剛剛獲準籌備，就遭遇一道生死攸關的難題——趙國慶堅持走科技驅(qū)動路線，但科技投入要耗費大量的資金，而牌照下來之前，股東的資金一直沒到位。

這看似一個“先有雞還是先有蛋”的悖論。股東們給趙國慶潑來一瓢冷水：你沒有拿到牌照，我們不敢給你投資。

趙國慶也不愿意退縮。他自行湊集了3000萬元，支撐公司運行8個月時間，初步建立起公司科技能力，相當于以一己之力推動馬上消費這艘創(chuàng)業(yè)的船先“動起來”。但市場的茫茫大海中，暗礁和風浪無處不在，這艘船能否經(jīng)受得起考驗，一切都是未知數(shù)。

果然，第二年，2016年，趙國慶再次遇到極大難題——雖然牌照拿到了，但作為以科技驅(qū)動的消費金融機構(gòu)，馬上消費沒有自己的用戶數(shù)據(jù)庫，無法建立風險控制模型，換句話說，業(yè)務根本就沒法做。

情急之下，趙國慶找到陽光保險合作，由馬上消費找用戶，陽光保險進行兜底，公司規(guī)?；_展起業(yè)務來，用期間的交易數(shù)據(jù)建立起風險控制模型。

從一種舒適的、體面的狀態(tài)，進入到另一種苦逼的、不確定的、風險極大的狀態(tài)，這樣的角色轉(zhuǎn)換，和高強度運動比起來，是更高層面的自我折磨。趙國慶卻必須面對?！斑@就好比化繭成蝶，蛹要掙破繭，肯定很痛苦，但市場前景是看得見的。我不知道其他人在創(chuàng)業(yè)過程中，是否和我有相似感受，但時至今天我仍然習慣于讓自己始終置身于各種不舒適的狀態(tài)，從心理學發(fā)生機制上講，可能就是在追尋那樣的過程”。

關注過程，而不太在意結(jié)果，要不怕付出和犧牲，這是趙國慶所理解的企業(yè)家精神的另一層面。沿著這樣的邏輯，就不難解釋趙國慶為什么能在京東上市前夕毅然離職，舍棄了動輒上億元的期權；為什么敢于自掏腰包支撐企業(yè)先運轉(zhuǎn)起來，而那筆由趙國慶先行墊付的資金，至今都沒有轉(zhuǎn)化為公司股份。

關注過程，而不太在意結(jié)果，才會激勵創(chuàng)業(yè)者心無旁騖，專注用戶。在馬上消費，衡量一切工作得失的根本標準，不是利潤率，而是是否以用戶為中心。

2016年，眼看用戶快速增加，但受限于資本金規(guī)模小，公司無法滿足用戶需求，用戶加速流失。“內(nèi)心裝著用戶的國慶董(趙國慶)，當時抱著我痛哭?！壁w國慶的一位朋友回憶說。

在馬上消費，用戶二字被賦予了更寬泛的含義，只要和公司發(fā)生關聯(lián)，又能為公司創(chuàng)造價值的，都是其用戶?！霸谌魏螘r代，以用戶為中心是商業(yè)的本質(zhì)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，其實就是把各種要素整合起來形成產(chǎn)品進行銷售，整個流程都是和用戶發(fā)生關聯(lián)，如果沒有用戶，不重視用戶，我們就沒有生存的必要和可能?！壁w國慶認為。

圍繞“一切以用戶為中心”，如今的馬上消費已經(jīng)形成了一個嚴縝而完備、邏輯自洽的公司治理體系，其用戶互動要點，包括共贏、同理心、誠信、透明、體驗等。以同理心為例，在開展業(yè)務的時候，馬上消費絕不會將自己的訴求都推給對方，而是和對方不斷溝通交流，以同理心切入的業(yè)務合作模式，在整個過程中不停地去探究對方的訴求，然后用自己的產(chǎn)品和服務去滿足對方的訴求。

長期主義者的“一致性”追求

與目前市面上林林總總的互聯(lián)網(wǎng)分期消費類公司不同，馬上消費走的是持牌消費金融機構(gòu)路線，進入門檻非常高——設立公司必須先具備籌建資格，要看經(jīng)營場所、業(yè)務系統(tǒng)(IDC)、風控能力以及公司制度是否健全，還要看董事、監(jiān)事及高管所具備的金融從業(yè)經(jīng)驗是否達到法定最低年限。顯然，趙國慶選擇的是一條艱難的賽道。

但是，馬上消費創(chuàng)辦之初的2015年前后，業(yè)界尚在倡導金融創(chuàng)新、金融自由化，監(jiān)管環(huán)境相對寬松，熱錢涌動，可謂機會一抓一大把。趙國慶為啥要選擇做艱難且孤獨的持牌消費金融？

“這就要看你創(chuàng)業(yè)的初衷是什么。純粹為了掙錢，玩一票就走，那就該去做P2P，簡單，來錢快。但我不是這樣想的，首先要考慮的是如何為用戶創(chuàng)造價值，在此基礎上實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。持牌可以更好地為用戶提供安全便捷的服務。有消費金融牌照，是作為準入能力的基本考量?！彼f。

做一個長期主義者，從長計議，不走捷徑，保持洞察力和創(chuàng)新力，在趙國慶對于企業(yè)家精神的定義中，這被稱為“一致性”。堅守“一致性”，熬得住寂寞，才等得來云開。

2015年，馬上消費創(chuàng)立之初，以線上現(xiàn)金貸業(yè)務為主；2016年，線下市場如火如荼，馬上消費開始走向線下，與運營商、摩托車門店等合作；2018年，公司線下業(yè)務達到歷史高峰期，但趙國慶敏銳地意識到線上渠道是大勢所趨，因此揮刀砍掉線下10000多人的團隊，加大自營產(chǎn)品等線上布局。時針再繼續(xù)走，到了2020年初，疫情爆發(fā)，馬上消費加班加點研發(fā)，促使貸后管理系統(tǒng)實現(xiàn)智能化、線上化，這標志著公司全業(yè)務流程實現(xiàn)線上化、智能化?！懊恳淮巫兏锖蛣?chuàng)新背后，都是長期主義的體現(xiàn)，因為用戶在哪里，業(yè)務就要在哪里。”趙國慶認為，保持洞察力，時刻滿足用戶需求，企業(yè)才能長青。

如今，當初堅守的牌照，已成為馬上消費的核心競爭力，與傳統(tǒng)金融機構(gòu)銀行相比，它的風險容忍度高很多。同時，作為持牌消費金融機構(gòu)，馬上消費還可獲得央行征信數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可降低公司融資成本和風控成本。而與之形成鮮明對照的是，隨著近兩年金融市場監(jiān)管力度不斷加大，那些在同一時期創(chuàng)辦的類金融機構(gòu)，早已“風吹雨打去”。

馬上消費通過科技創(chuàng)新構(gòu)筑的競爭壁壘，更是基于對“一致性”的堅守。

互聯(lián)網(wǎng)金融通常采用人臉識別技術進行身份驗證。如果人臉識別的準確度有千分之一的提升，將節(jié)省接近幾千萬的欺詐成本。絕大部分同行都通過第三方的技術嵌入自有系統(tǒng)，由于缺乏信息流閉環(huán)等因素，準確率一般都停留在起始水平，完全沒有優(yōu)化空間。但馬上消費有自己的大數(shù)據(jù)庫，通過持續(xù)的算法提升，目前人臉識別精準度高達99.99%，遠遠領先于國內(nèi)同類的活體比對人臉識別產(chǎn)品。受此推動，馬上消費不良率低于行業(yè)平均水平的一半以下。

羅馬不是一天建成的，科技創(chuàng)新亦然。在創(chuàng)業(yè)之初，趙國慶就將自主創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，成為中國最早的大數(shù)據(jù)深度學習的模型實踐者之一。目前，作為重慶首家金融類國家高新技術企業(yè)，馬上消費已自主研發(fā)1000余套核心技術系統(tǒng)，累計申請發(fā)明專利超1000件，穩(wěn)居重慶金融行業(yè)第一、全國消費金融首位，被國家知識產(chǎn)權局評為"2022年度國家知識產(chǎn)權優(yōu)勢企業(yè)”。今后5年，公司還將科技投入50億元以上。

把創(chuàng)始人的理想信念轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，以事業(yè)吸引人

敢于冒險，不怕付出和犧牲，追求長期主義，善于洞察和創(chuàng)新，成就他人、踐行社會責任，趙國慶堅守的企業(yè)家精神，也體現(xiàn)在公司不少高管和員工身上。

蔣欣師是馬上消費客戶體驗部服務設計師，2020年疫情爆發(fā)時，她背著奶娃在家上班，確保公司業(yè)務連續(xù)性。

公司高級總監(jiān)安峰，更是一天跨越5個城市，拜訪6-7波客戶。

公司副總經(jīng)理孫磊，在體制內(nèi)工作10多年，但2019年加入馬上消費后，開始全國各地跑，一年坐100多趟飛機，一天跨越3個城市，做3遍核酸。

公司副總經(jīng)理兼首席信息官蔣寧的工作狀態(tài)，甚至可以用“廢寢忘食、通宵達旦”來形容。每天凌晨一兩點，他會給趙國慶打電話，總結(jié)匯報當天工作，這樣的“日報日畢”，6年多來沒有間斷。

而公司董事、總經(jīng)理郭劍霓，作為一名女性，來重慶8年，日?；顒影霃皆?公里內(nèi)。她甚至沒去過觀音橋、解放碑逛過街；但她在全國出差的頻次高，甚至時常在機場跟員工開會。

這些人為何如此敬業(yè)？并且，作為公司科技負責人，蔣寧來到馬上消費前，已在惠普、IBM、平安等世界一流的技術公司有接近16年的工作和管理經(jīng)驗，并有成功實施百萬級QPS的互聯(lián)網(wǎng)在線交易系統(tǒng)和世界領先的核心金融交易系統(tǒng)的經(jīng)歷。而趙國慶給他開的薪酬，只有原公司的三分之二。

“吸引他們的，正是公司獨特的文化?！壁w國慶解釋道。

馬上消費的企業(yè)文化是什么？其實很大程度上，正是作為創(chuàng)始人的趙國慶所秉持的上述企業(yè)家精神。

“物以類聚，人以群分，和你理想、信念一致的人一起真正做點事，其實比物質(zhì)利益還要重要。每個人的內(nèi)心都會有想法，有沖動，都想去實現(xiàn)它，企業(yè)家要做的，其實就是搭建一個平臺，把有著相同理想的人聚攏來，大家一起干事，成就彼此”，趙國慶說。

把創(chuàng)始人的理想、信念轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，以理想凝聚共識，以事業(yè)吸引人，成就員工，說起來容易做起來難，趙國慶的辦法，是親自制定一套選拔人的標準。馬上消費2700余人的團隊，核心員工入職時都要接受趙國慶的“靈魂拷問”：在你眼里，老板需要哪些特質(zhì)；你喜歡怎樣的老板；你最恨怎樣的老板。專業(yè)技能考核外這三個問題，為趙國慶找到一大批氣質(zhì)相投、信念一致的人。

行政經(jīng)理龔藝就是典型的案例?！拔腋?個老板，但跳槽很頻繁，馬上消費創(chuàng)辦之初，我就來到了公司，時至如今已8年了?！饼徦嚮貞浾f，“當時趙總的犧牲精神、說話直接、舍得、成就員工、聽取員工意見等特點，吸引了我，那個時候我就感覺會長期留在公司。”

為了找到有相同理想信念的人，趙國慶也不遺余力。為說服郭劍霓，趙國慶到天津濱海新區(qū)郭劍霓的辦公室等待一天，當時郭劍霓在中國最大消費金融公司捷信任高管；為引進蔣寧，趙國慶出動家人，給蔣寧的家人做工作。

也正是這一群具有相同人生追求的“馬上人”，確保了馬上消費的團隊執(zhí)行力。他們簡拼快，他們講究誠信、創(chuàng)新、效率，他們富于團隊精神，他們以用戶為中心，致力于將馬上消費打造成為全球最被信賴的金融服務商。而更讓趙國慶驚訝和欣喜的是，當他想到某一件事時，他的團隊早已付諸實施。

例如，去年5月，北京新冠疫情不斷反復。當時，馬上消費的營銷一體化平臺，正處在技術攻關的關鍵階段。趙國慶焦急之余，公司高級技術總監(jiān)吳鵬已開始行動：組織北京、成都、深圳三路人馬奔赴重慶總部，組成了抗疫攻堅項目組。隨后3周時間，項目組高效地推進了需求分析、產(chǎn)品設計、架構(gòu)搭建等多項任務，營銷一體化平臺成功上線，成為金融行業(yè)的一項重大突破。

“創(chuàng)業(yè)8年，我收獲最大的是一支純粹的團隊，他們敢打仗、能打仗、會打仗?！辈稍L最后，趙國慶感慨地說。

說罷，這位征戰(zhàn)商界20余年的創(chuàng)業(yè)者，又奔赴了下一個城市——上海。(完)

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